今年的央視315在中國汽車業(yè)投下了一顆原子彈。被轟爆的不只是被點名的企業(yè)，而是每一家整車制造企業(yè)乃至整個汽車業(yè)。因為，只要有起碼的思維能力，都可以推論出一個合理的結論：如果奔馳、寶馬都有敗絮，如果大眾都有技術缺陷，如果豐田都會深陷腳墊門，那么還有哪一家汽車企業(yè)敢說自己的車型沒有問題？

沒有沒有問題的車，只有沒被發(fā)現問題的車。從這個道理上說，每一家汽車企業(yè)都坐在產品質量危機這個活火山口上。我們必須清醒地意識到：在這些危機中，產品質量問題給顧客和企業(yè)造成了第一次傷害，企業(yè)錯誤的應對策略和方法則會給顧客和自己造成第二次傷害。

那么，一旦遭遇由產品質量問題引發(fā)的市場危機，汽車企業(yè)怎樣應對，才能將顧客和自己遭受的傷害控制在最低程度呢？

正確的質量危機觀念

在市場上，企業(yè)會遭遇各種危機。其中，由產品質量問題引發(fā)的危機是最具災難性的。因為它直接侵犯了消費者的消費安全底線。

馬斯洛的動機理論告訴我們，人的需要分為五個層次：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實現需要。其中，生理需要和安全需要構成了人的基本需要。在消費過程中，如果基本需要受到侵犯，人們不僅會對企業(yè)產生敵對意志，還會產生敵對情感。

著名軍事理論家克勞塞維茨有一個著名的觀點：敵對意志產生的破壞力是有限的，敵對情感產生的破壞力是無限的。

十年前，可口可樂和百事可樂在印度同時陷入了災難。由于被控產品中含有農藥成份，這兩個全球最著名的碳酸飲料品牌在印度各地激起了強烈的敵對情感。這種形勢促使印度最高法院開出了最嚴厲的罰單：要么交出產品配方，要么從印度消失。

因此，企業(yè)一旦遭遇由產品質量問題引發(fā)的市場危機，應對危機的最高準則是：避免公眾、輿論和政府產生敵對情感，以此保證事態(tài)發(fā)展被有效地控制在意志和理智的范圍內。

正確的危機應對原則

企業(yè)遭遇市場危機，猶如人突然遭遇攻擊，第一個下意識的反應是：抵抗、遮掩或逃避。但是，這樣的應對舉措無疑會對顧客造成二次傷害，從而激起公眾異常強烈的敵對情感。企業(yè)也會因此遭遇更大的災難。因此，正確的危機應對策略應該是：

第一，盡快從麻煩制造者轉變成麻煩解決者。

上個世紀的最后二十年間，西方石油公司的大型油輪多次發(fā)生事故，對包括西歐和美國在內的許多沿海地區(qū)造成了嚴重的環(huán)境破壞。西方石油公司并沒有推脫責任。相反，它們總是在第一時間趕到事發(fā)現場，組織環(huán)境搶救。并且與當地政府、環(huán)保組織積極合作，制定出行之有效的補救方案。正是因為如此，公眾雖然產生了強烈的不滿，但沒有產生具有破壞力的敵對情感。企業(yè)雖然損失了巨額資金，但卻走出了災難。

第二，與政府和輿論進行誠實的溝通與合作。

對于企業(yè)來說，汽車產品的買家是顧客，政府、社會團體和輿論同樣也是顧客。在市場危機降臨時，政府、司法機構、社會團體和輿論的態(tài)度會對公眾產生極大的影響。五年前，微軟公司在美國和歐洲遭遇了有史以來最嚴厲的政府指控。重要原因之一就是在市場壟斷糾紛中，微軟公司沒有采取與政府積極合作的態(tài)度。

第三，以真誠的懺悔和救贖，進行危機過后的市場與品牌重建。

在越南戰(zhàn)爭期間，DOW化學公司生產了用來制造凝固汽油彈的化學品。結果在戰(zhàn)后很長時間，受到美國公眾、尤其是年輕人的嚴厲指責。面對這種不利局面，道氏公司開展了一次“不忘過去，面向未來”的宣傳運動。它的真誠打動了美國公眾，宣傳運動推出不到半年，DOW公司受人歡迎的程度增加了一倍多。

總而言之，對于遭遇危機的企業(yè)來說，失掉一項產品、一個品牌、一片市場，并不是世界末日。但是，如果面對與災難俱來的責任，缺乏承擔的勇氣，才是為自己敲響了喪種。