斯柯達中國總裁馬克思即將離職，盡管有足夠的個人原因，但不可避免地會引起人們對斯柯達在中國發(fā)展狀況的關(guān)注。這個擁有百年多歷史的歐洲品牌在中國并非一帆風順。上世紀50年代開始，進口的斯柯達大客車以其超長的耐久性留下了很好的口碑；80年代末，為了結(jié)清中國和捷克兩國以往的計劃經(jīng)濟貿(mào)易賬目，斯柯達轎車進入中國，雖然同樣皮實耐用，且性價比很高，但由于售后服務(wù)沒有也不可能跟進，且技術(shù)老化，而飽受詬病；90年代末，大眾入主斯柯達后新一代斯柯達轎車及其服務(wù)到來，開始為斯柯達挽回聲譽；直到2007年第一款由上海大眾生產(chǎn)的斯柯達轎車——明銳上市，斯柯達在中國才算真正走上了主流品牌之路，2011年銷量達22萬輛，在50多個國際品牌中銷量排第12；未來，據(jù)說斯柯達計劃在2018年使銷量達到50萬輛，但隨著中國車市的減速和競爭的白熱化，這個目標顯得極具挑戰(zhàn)性。毫無疑問，對上海大眾和斯柯達來說，要實現(xiàn)這個目標，最大的挑戰(zhàn)是如何進一步提升品牌。斯柯達技術(shù)和制造工藝基于大眾，設(shè)計有自己的特點，總的來看，產(chǎn)品和服務(wù)都很硬，缺的就是品牌力——人們總是把斯柯達看成不過是大眾汽車品牌的附庸，大眾車系車型的低端衍生產(chǎn)品而已，缺乏獨立和高附加值的品牌形象。斯柯達昊銳的技術(shù)、制造工藝和空間設(shè)計都非常出色，但月銷量一直沒能突破5000輛大關(guān)，在最能體現(xiàn)品牌價值的中高級轎車（B級車）市場上始終無法成為主流品牌，根本原因就在于此。其實，斯柯達品牌弱的問題中德雙方都很明白，如何提升品牌也有很多辦法，還可借鑒別人的經(jīng)驗，但要做起來總有很多難點。雖然媒體和一些業(yè)內(nèi)人士一天到晚抱怨外方主導合資企業(yè)話語權(quán)的局面，但真正了解上海大眾的人都知道，至少是在經(jīng)營管理層面，中方是當仁不讓的主導者。所以，做不做品牌，花多大氣力做品牌，如何做品牌，中方的態(tài)度是決定性的。而做品牌投入大、見效慢，品牌又不是自己的，還要冒“為外國人做品牌”的輿論風險，所以合資企業(yè)的中方雖然明白品牌溢價的道理，但總是傾向于把這視為是外方的責任，在實際上多做產(chǎn)品，少做品牌。上海大眾的特殊性還在于有大眾和斯柯達兩個品牌。大眾如日中天，品牌力超強，供不應(yīng)求，少許投入便可迅速獲得很高的回報；而斯柯達品牌較弱，投入多，見效慢。這種狀況加上資源有限，中方的選擇不言自明。你會說，上海大眾是中國最賺錢的車企之一，有的是錢，多投入一些做好斯柯達品牌有什么困難？上海大眾有錢沒錯，但中方要盡可能多地從合資企業(yè)分錢，用來建設(shè)自主品牌，也是理所當然?？磥?，要進一步提升斯柯達品牌，主要靠斯柯達公司自己了。但斯柯達也有自己的難處。首先，斯柯達在上海大眾和上汽大眾銷售公司沒有股份，在經(jīng)管會自然沒有自己的代表，在做品牌的決策上無能為力；雖在斯柯達銷售事業(yè)部有自己派遣的代表，但話語權(quán)相當有限，在做品牌的執(zhí)行層面上也難有多大作為。奧迪品牌做得不錯，原因之一是在一汽大眾有10%的股份，在經(jīng)管會有自己的一票；還有一個原因，就是這10%的股份給奧迪帶來了直接收益，奧迪為國產(chǎn)車在國外采購零部件也賺錢，在6年多時間內(nèi)經(jīng)營進口車也賺了不少錢，從這些錢中拿出相當部分來做品牌，沒多大困難。而這些條件斯柯達都不具備，斯柯達中國基本上是在做無米之炊，除非斯柯達總部為中國市場撥專款。但在其他市場上除了最初的投資之外，后來的投入基本上依賴當?shù)氐挠麃頋L動發(fā)展，給中國市場特殊照顧，恐怕很難擺平。斯柯達不是準備單干進口車嗎？不錯，但單干的好時機已經(jīng)錯過。中國車市減速和競爭加劇，加上斯柯達主力車型都已經(jīng)或即將國產(chǎn)，以及作為中檔品牌利潤不高等原因，使斯柯達進口車獨立經(jīng)營面臨巨大風險，更不用說為品牌建設(shè)造血了。馬克思在位一年半，在媒體溝通上做了不少工作，讓中國媒體和公眾更多地了解斯柯達自身及其在全球的發(fā)展，從而提升了品牌形象，但在進口車獨立經(jīng)營上雖然一直在努力，卻至今沒有結(jié)果，原因也在于此。斯柯達品牌建設(shè)要做的事情很多，品牌歷史文化的傳播，品牌名義下商業(yè)、文化贊助和社會責任活動，都需要花錢。但在誰出錢這個關(guān)鍵問題上，中外各方都有自己的難處，也都有各自的道理和利益訴求。斯柯達在上海大眾中沒有股份屬于歷史遺留問題，而要解決這一關(guān)鍵問題，根據(jù)外商在整車合資企業(yè)中股比不能超過50%的政策規(guī)定，只能由大眾汽車向斯柯達轉(zhuǎn)讓10%或5%的股份。大眾干嗎？當然，也可以讓斯柯達在上汽大眾銷售公司中獲得一定股份，這樣做雖無政策限制，但銷售公司股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，涉及多方利益博弈，難度更大。即便是要斯柯達要擺脫大眾品牌附屬物的陰影，將目前尾標上的“上海大眾”改為“上海斯柯達”或“上汽斯柯達”，這一看似簡單、也用不著花多少錢并有助于宣示獨立形象的事情，由于涉及中國特色的政策法規(guī)及企業(yè)內(nèi)部政治，也難以推進。這是斯柯達的不幸。這些棘手問題的解決，考驗著利益相關(guān)方的意志、智慧、妥協(xié)藝術(shù)和耐心，也需要時間。斯柯達比大眾汽車古老得多，117年的歷史文化來源遠流長；在前蘇東地區(qū)那些飽受計劃體制摧殘的諸多汽車品牌中，斯柯達的復興最為成功。古老而又年輕，歷盡滄桑而又生機勃勃，斯柯達坎坷的百年歷史本身就是一部獨一無二的傳奇。在中國，為了成為某個德國文化元素的載體，諸多德國品牌要相互競爭，與此不同的是，作為捷克享譽全球的優(yōu)秀民族文化的最佳載體，斯柯達沒有競爭對手。這使斯柯達有足夠的條件樹立起極具個性的品牌形象，形成一種讓用戶動心的品牌附加值，而免于墮落成為一個僅靠性價比廝殺的低端品牌。中國市場已成為斯柯達在全球最大的市場，而讓斯柯達在中國成為有高附加值的品牌，則任重而道遠。